1. Entorno general · análisis PESTEL
Entorno general: conjunto de factores externos a la empresa que afectan a todas las organizaciones de un mismo ámbito territorial, pero sobre los que la empresa no tiene control directo. La herramienta clásica para diagnosticarlo es el análisis PESTEL (Aguilar 1967 ETPS → Fahey y Narayanan 1986 PEST → PESTEL años 90). Las 6 dimensiones del PESTEL: Político (estabilidad institucional, política fiscal, regulación, geopolítica), Económico (PIB, inflación, paro, tipos de interés, tipo de cambio, ciclo económico), Social (demografía, envejecimiento, niveles educativos, modas, valores culturales), Tecnológico (IA, automatización, 5G, biotecnología, blockchain), Ecológico o ambiental (cambio climático, ODS, taxonomía verde UE, energías renovables), Legal (Estatuto de los Trabajadores, normativa mercantil, fiscal, laboral, protección de datos RGPD 2018).
Ejemplo aplicado a una empresa española de movilidad sostenible 2026: P Ley de Movilidad Sostenible 2024 + Estrategia Española de Movilidad Segura, Sostenible y Conectada; E tipos del BCE 2,15 %, inflación 1,9 % España, PIB +2,3 %; S 47 % españoles urbanos prefieren no tener coche en propiedad (CIS 2025); T baterías de estado sólido, V2G (vehicle to grid); E Zonas de Bajas Emisiones obligatorias para municipios >50.000 hab. desde 2023 (Ley 7/2021 Cambio Climático), Fit for 55, fin del combustión 2035 UE; L Reglamento de Baterías UE 2023, RGPD para datos de geolocalización.
2. Entorno específico · 5 fuerzas de Porter (1979)
Michael E. Porter (Harvard Business School) publica en 1979 en Harvard Business Review el artículo «How Competitive Forces Shape Strategy», ampliado en su libro Competitive Strategy (1980). Es el marco más usado para analizar el entorno específico o sectorial de una empresa.
Las 5 fuerzas. 1. Rivalidad entre competidores actuales: nº de empresas, concentración, diferenciación, costes fijos, barreras de salida. 2. Amenaza de nuevos entrantes: barreras de entrada (economías de escala, capital, patentes, distribución, regulación, marca, switching costs). 3. Amenaza de productos sustitutos: propensión del comprador a sustituir, precio relativo del sustituto. 4. Poder de negociación de los proveedores: concentración de proveedores, importancia del producto, costes de cambio para la empresa. 5. Poder de negociación de los clientes: concentración de clientes, volumen de compra, integración hacia atrás, información del comprador.
Ejemplos sectoriales: Aerolíneas low cost: alta rivalidad (Ryanair, Vueling, easyJet, Wizz Air), barreras de entrada altas (slots aeroportuarios, capital), sustitutos (AVE: Madrid-Sevilla 2 h 30 min, Madrid-Málaga 2 h 35 min), proveedores fuertes (Airbus, Boeing, aeropuertos AENA), clientes débiles individuales. Supermercados: alta rivalidad (Mercadona 27 % cuota España, Carrefour, Lidl, Día), proveedores con marca débiles, proveedores con marca blanca fuertes para el supermercado, clientes con bajos costes de cambio.
3. Análisis interno · cadena de valor y DAFO
Cadena de valor (Porter, Competitive Advantage, 1985): desagregación de la empresa en actividades estratégicamente relevantes para entender los costes y las fuentes de diferenciación. Actividades primarias: 1) logística interna (recepción, almacén, control de inventarios), 2) operaciones (transformación de inputs en outputs), 3) logística externa (distribución), 4) marketing y ventas, 5) servicio postventa. Actividades de apoyo: infraestructura (dirección, contabilidad, finanzas), RRHH, I+D y tecnología, compras. El margen es la diferencia entre el valor total que el cliente está dispuesto a pagar y el coste de todas las actividades de la cadena.
Análisis DAFO (SWOT en inglés, popularizado por Albert Humphrey en Stanford, años 1960-70): herramienta de síntesis estratégica que combina factores internos y externos. Internos: Debilidades (puntos débiles que limitan a la empresa) y Fortalezas (recursos y capacidades superiores). Externos: Amenazas (factores del entorno que perjudican) y Oportunidades (factores del entorno que se pueden aprovechar). De cada cuadrante surgen estrategias en la matriz CAME: Corregir debilidades, Afrontar amenazas, Mantener fortalezas, Explotar oportunidades.
Estrategias competitivas genéricas (Porter, 1980). Tres opciones: liderazgo en costes (Mercadona, Lidl, Ryanair: ofrecer al precio más bajo del sector reduciendo costes en toda la cadena de valor), diferenciación (Apple, Tesla, BMW: producto único por calidad, marca, innovación o servicio que el cliente paga con prima), enfoque o nicho (Rolls-Royce, Hermès: especialización en un segmento estrecho con coste o con diferenciación). Porter advierte del riesgo de quedarse stuck in the middle (atrapado en la mitad: ni el más barato ni el más diferenciado).
4. Responsabilidad Social Corporativa y ODS
Responsabilidad Social Corporativa (RSC, también RSE — Responsabilidad Social Empresarial). Definición de la Comisión Europea (Libro Verde 2001): «integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en su relación con sus stakeholders». La triple cuenta de resultados de John Elkington (1994): People, Planet, Profit (las tres P). Estándares: Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact, 2000), Global Reporting Initiative (GRI, 1997), ISO 26000 (2010), SA8000 (derechos laborales).
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): 17 objetivos y 169 metas adoptados por la Agenda 2030 de la ONU en septiembre de 2015 como continuación de los 8 ODM (2000-2015). Empresariales clave: ODS 5 (igualdad de género), ODS 7 (energía asequible y no contaminante), ODS 8 (trabajo decente y crecimiento económico), ODS 9 (industria, innovación e infraestructura), ODS 12 (producción y consumo responsables), ODS 13 (acción por el clima), ODS 17 (alianzas). La Directiva CSRD 2022/2464/UE (Corporate Sustainability Reporting Directive) obliga desde el ejercicio 2024 a presentar informes de sostenibilidad detallados a unas 50.000 empresas europeas, frente a las 11.000 obligadas por la anterior NFRD.
Movimientos asociados. B Corp (certificación creada por B Lab en 2006, Pensilvania; en España Veritas, Triodos, Holaluz, Ecoalf, Cyberclick). Economía circular (informe de la Ellen MacArthur Foundation, 2010): sustituir el modelo lineal «extraer-producir-tirar» por un modelo regenerativo de reutilización, reparación y reciclaje. ESG (Environmental, Social, Governance): criterios para la inversión socialmente responsable. Greenwashing: práctica de aparentar sostenibilidad sin serlo realmente. Stakeholder Capitalism (Davos 2020, Klaus Schwab).
Problemas y análisis paso a paso
Combina análisis guiado de casos (identificar instrumento, autor, ratio) y ejercicios de opción múltiple auto-corregidos (la respuesta es el número de la opción correcta).
Análisis · PESTEL aplicado 2025-26OrientacionesMedio
Una pyme andaluza dedicada al alquiler de patinetes eléctricos en Sevilla quiere abrir delegación en Málaga. Se enfrenta a la inminente entrada en vigor de la Zona de Bajas Emisiones en Málaga, al aumento del precio del litio del 12 % en el último año, al envejecimiento de la población andaluza y a la nueva ordenanza municipal de movilidad. Identifica a qué dimensión del PESTEL corresponde cada factor.
1
«Zona de Bajas Emisiones obligatoria por la Ley 7/2021 de cambio climático» pertenece a la letra (una letra)…
2
«Aumento del precio del litio el 12 %» pertenece a la letra (una letra)…
3
«Envejecimiento de la población andaluza» pertenece a la letra (una letra)…
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PESTEL: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal. La Zona de Bajas Emisiones deriva de la Ley 7/2021 de Cambio Climático y Transición Energética, así que puede situarse en la dimensión Ecológica (porque persigue una mejora ambiental) o Legal (porque es una norma jurídica vigente). El aumento del precio del litio es un factor de mercado de materias primas y por tanto Económico. El envejecimiento de la población andaluza es una variable demográfica y por tanto pertenece a la dimensión Social. La ordenanza municipal, por su parte, sería Legal (también Política, según el matiz). Este tipo de problemas son muy frecuentes en orientaciones LOMLOE de 1.º Bachillerato CC. Sociales: lo importante es justificar por qué cada hecho cae en su dimensión, no memorizar listas cerradas.
Análisis · 5 fuerzas de Porter 2025-26OrientacionesAlta
En 2025 abre en Sevilla un nuevo gimnasio low cost de la cadena Basic-Fit. Existen al menos otros 7 gimnasios en un radio de 2 km, varios con cuotas similares. Las clases en línea con apps de fitness (Apple Fitness+, Freeletics) cobran 9,99 €/mes. Las máquinas las suministran 3 fabricantes principales (Technogym, Precor, Life Fitness). Los socios no firman permanencia. Asocia cada hecho con una de las 5 fuerzas de Porter.
1
«7 gimnasios competidores en 2 km con cuotas similares» se identifica con la fuerza llamada…
2
«Apple Fitness+ por 9,99 €» se identifica con la fuerza llamada (una palabra)…
3
«Sólo 3 fabricantes de máquinas» se identifica con el poder de negociación de…
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Aplicando las 5 fuerzas de Porter (HBR 1979): (1) la presencia de 7 competidores cercanos con cuotas similares es una alta rivalidad entre competidores actuales, agravada por costes fijos elevados (alquiler, máquinas) y baja diferenciación; (2) Apple Fitness+ y Freeletics a 9,99 €/mes son productos sustitutos que ofrecen una función similar (entrenamiento) por un precio menor, lo que limita la subida de cuotas; (3) la concentración de proveedores de máquinas en sólo 3 fabricantes (Technogym, Precor, Life Fitness) da un alto poder de negociación de los proveedores; (4) la ausencia de permanencia aumenta el poder de negociación de los clientes (bajos switching costs); (5) la facilidad de poner una sala fitness es una amenaza de nuevos entrantes elevada (baja barrera de entrada). Estrategia probable: liderazgo en costes y/o diferenciación por horarios 24/7, app, clases dirigidas.
PESTEL · concepto
Análisis del entorno general.
1
¿Qué dimensión NO forma parte del PESTEL? (1=Político, 2=Económico, 3=Demográfico, 4=Legal).
2
La «E» repetida en PESTEL corresponde a Económico y… (1=Estadístico, 2=Ecológico, 3=Empresarial, 4=Electoral).
5 fuerzas · Porter 1979
Marco de análisis sectorial.
1
¿En qué año publicó Porter su artículo «How Competitive Forces Shape Strategy» en HBR? (1=1962, 2=1979, 3=1985, 4=2001).
2
Las fuerzas son… (1=3, 2=4, 3=5, 4=7).
Sustitutos · 5F
Aplicación al transporte.
1
Para Iberia volando Madrid-Sevilla, el AVE de Renfe es un… (1=competidor actual, 2=sustituto, 3=proveedor, 4=cliente).
2
Para una imprenta tradicional, el ebook es un… (1=competidor, 2=sustituto, 3=proveedor, 4=cliente).
Barreras de entrada · 5F
Nuevos entrantes.
1
La inversión inicial de 200 M€ para abrir una refinería es una… (1=barrera de entrada, 2=barrera de salida, 3=sustituto, 4=integración hacia atrás).
2
Las patentes farmacéuticas son una barrera de… (1=entrada, 2=salida, 3=sustitutos, 4=clientes).
Cadena de valor · Porter 1985
Actividades primarias y de apoyo.
1
La logística externa (distribución) pertenece a las actividades… (1=primarias, 2=de apoyo, 3=ninguna, 4=secundarias).
2
La gestión de RRHH es una actividad… (1=primaria, 2=de apoyo, 3=externa, 4=marginal).
Estrategias competitivas · Porter 1980
Tres genéricas.
1
Mercadona y Lidl siguen una estrategia genérica de… (1=liderazgo en costes, 2=diferenciación, 3=enfoque, 4=stuck in the middle).
2
Apple sigue una estrategia genérica de… (1=liderazgo en costes, 2=diferenciación, 3=enfoque, 4=stuck in the middle).
DAFO · clasificación
Interno vs externo.
1
«La empresa cuenta con una marca muy reconocida en su nicho» es una… (1=fortaleza, 2=debilidad, 3=amenaza, 4=oportunidad).
2
«La entrada de un competidor chino con precios un 30 % más bajos» es una… (1=fortaleza, 2=debilidad, 3=amenaza, 4=oportunidad).
Matriz CAME
Acciones a partir del DAFO.
1
La estrategia para una OPORTUNIDAD es… (1=Corregir, 2=Afrontar, 3=Mantener, 4=Explotar).
2
La estrategia para una AMENAZA es… (1=Corregir, 2=Afrontar, 3=Mantener, 4=Explotar).
RSC · concepto y triple P
Elkington 1994.
1
¿Quién popularizó la triple cuenta de resultados (People, Planet, Profit) en 1994? (1=Friedman, 2=Elkington, 3=Porter, 4=Carroll).
2
Las 3 P de la triple cuenta son… (1=Profit-Process-People, 2=People-Planet-Profit, 3=Power-Politics-Profit, 4=People-Public-Profit).
ODS · Agenda 2030
Naciones Unidas.
1
¿Cuántos ODS adoptó la ONU en septiembre de 2015? (1=8, 2=12, 3=17, 4=21).
2
¿Cuántas metas asociadas tienen los ODS? (1=80, 2=120, 3=169, 4=200).
ODS empresariales
Producción y consumo responsable.
1
¿A qué ODS pertenece «producción y consumo responsables»? (1=ODS 8, 2=ODS 9, 3=ODS 12, 4=ODS 13).
2
¿A qué ODS pertenece «trabajo decente y crecimiento económico»? (1=ODS 5, 2=ODS 8, 3=ODS 9, 4=ODS 13).
CSRD · Directiva UE
Reporting de sostenibilidad.
1
¿Desde qué ejercicio se aplica la Directiva CSRD 2022/2464? (1=2022, 2=2023, 3=2024, 4=2030).
2
¿Cuántas empresas europeas estarán obligadas a reportar bajo CSRD? (1=~5.000, 2=~11.000, 3=~50.000, 4=~500.000).
Economía circular · MacArthur 2010
Modelo regenerativo.
1
¿Quién popularizó el modelo de economía circular en 2010? (1=Stern, 2=Ellen MacArthur Foundation, 3=Brundtland, 4=Carlowitz).
2
La economía circular sustituye qué modelo? (1=Renta básica, 2=Lineal «extraer-producir-tirar», 3=Pleno empleo, 4=Patrón oro).
Test de autoevaluación
¿Qué dimensión NO forma parte del PESTEL?
¿En qué año publicó Porter las 5 fuerzas competitivas?
La estrategia genérica de Mercadona y Lidl es:
¿Cuántos ODS adoptó la ONU en 2015?
La triple cuenta de resultados People-Planet-Profit fue popularizada por:
Simuladores
🌐 PESTEL: clasifica la noticia por dimensión
Atribuye cada factor del entorno general a la letra correcta.
🎯 Estrategia genérica de Porter
Identifica la estrategia de cada empresa.
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